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CY598推荐——小米公司创业的成功经验
来源:创业598编辑 采编: 时间:2013-09-23 14:27:54

      我们一直都认为,现在各行各业虽然每个人尤其是每个管理者都在强调所谓团队协作,但实际上真正明白什么是团队的人即便在全国范围内,其实也没有几个人,而且我们可以告诉大家一个非常有趣的特征是:越是反复强调团队协作的人,其实往往是最不懂什么是团队的人,真正懂得什么是团队的人,往往很少谈团队,反倒是转而喜欢谈单兵作战能力。

 
       之所以会出现这种情况,简单从理论上说是木桶原理,最短的那块木板决定了这个团队(木桶)的整体能力。从实际工作层面,也是这样,单兵能力最差的那个人,工作完成的效率往往最慢,工作的质量还往往最不稳定,交付使用后出纰漏的可能性最大,要别人去帮你擦屁股的频率最高,因为会影响团队,所以别人还往往不能不去,所以如果把一个团队看出一个系统,那这个人往往最容易成为这个系统的关键性瓶颈。
 
     今天我们CY598之所以把雷军和他的小米的案例整理介绍给大家,就是因为他们的案例里,确实体现出了少讲团队协多谈单兵能力,从而确保团队整体能力的一些苗头。希望这些细节能给业界的朋友们一些启示。
 
小米_雷军_创业_经验_1
 
      在众多厂商扎堆发布新品的九月,苹果绝对不是唯一的亮点,小米手机3在还未正式发售的情况下逆市上升,获得了非常高的关注度。小米手机在国内的关注度可以说是由来已久,从“雷布斯”到2012年的营收126.5元,小米一直在不断刷新中国互联网的成长速度。那到底“雷布斯”雷军有什么管理秘诀促使小米如此高速增长呢?或许下文可以给一些答案和思考。
 
      花80%时间找人
      小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事,为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀,很可能不但不能有效帮助整个团队,反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人,都是真正干活的人,他想做成一件事情,所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情,这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。
 
      所以当初雷军决定组建超强的团队,前半年花了至少80%时间找人,幸运的找到了7个牛人合伙,全是技术背景,平均年龄42岁,经验极其丰富。3个本地加5个海归,来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等,土洋结合,理念一致,大都管过超过几百人的团队,充满创业热情。
 
       如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时,招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次,一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试,他没有创业的决心,对小米的前途也有些怀疑,几个合伙人轮流和他交流,整整12个小时,打动了他,最后工程师说:“好吧,我已经体力不支了,还是答应你们算了!”
 
小米_雷军_创业_经验_2
 
       少做事,管理扁平化
       中国很长时间是产品稀缺,粗放经营。做很多,却很累。一周工作7天,一天恨不得12个小时,结果还是干不好,就认为雇佣的员工不够好,就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入,逐点放大。
扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式,小米的员工都有想做最好的东西的冲动,公司有这样的产品信仰,管理就变得简单了。
 
       当然,这一切都源于一个前提,成长速度。速度是最好的管理。少做事,管理扁平化,才能把事情做到极致,才能快速。
       小米的组织架构没有层级,基本上是三级:七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。
 
       除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。
 
       这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在2500多人,除每周一的1小时公司级例会之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多,七个合伙人只开过三次集体大会。2012年815电商大战,从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备,上线后微博转发量近10万次,销售量近20万台。
 
小米_雷军_创业_经验_3
 
       雷军第一定位不是CEO,而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会,每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来,举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节,就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。
 
       强调责任感,不设KPI
       全员6×12小时工作,小米坚持了将近三年。维系这样的工作,从来没有实行过打卡制度,而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。
 
      小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感。比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙,也必须第一时间先检查我的代码,然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度,大家都会为了晋升做事情,会导致价值的扭曲,为了创新而创新,不一定是为用户创新。其他公